当77岁的古森重隆悄然出现在会议室门口，原本坐着的记者们都不约而同地站了起来。
一股王者之气。高挺鼻梁，浓眉大眼，锐利甚于鹰，他迥异于我们熟悉的日本人。
“WelCome!”古森重隆快步走近记者群，嗓音浑厚。他双手分别递出英文、日文两个版本的名片，依次问候每一位记者：“EnglishorJapanese？”
从影像胶片为中心的感光材料出发，富士胶片控股株式会社代表取缔役会长兼CEO古森重隆带领这家拥有82年历史的企业一步步蜕变，在多个新领域开枝散叶。而富士胶片重新焕发出生命力，不仅是技术的成功复刻，更是价值观的胜利。
经营奥义
面对数码时代的冲击，“柯达死、富士生”早已成为商学院、管理学的经典案例。
古森则给出了一个经营者关于创新的奥义。
2000年，彩色胶卷正处于全球需求的巅峰，也是古森重隆上任为社长的年份。
但在这一年后，市场急速下降，以每年30%~40%的速度开始萎缩。当时的富士胶片有六成业务、七成利润来源于此。
到了2003年，上任为CEO的古森重隆作出预判：五年后的胶片市场将极度缩小。
“作为一家一流的企业，我们实现了很大的销售额和利润，今后如何继续作为这样一家企业去生存？”作为一个最高经营者，古森遇到了一个巨大挑战，在销售额和利润持续下降的同时，如何寻找具有成长潜力的事业，同时维持以往的高销售额和利润。
古森选择回到原点，回到了胶片背后的几十种技术，并做了深入全面的调查分析，看能够在哪些领域进一步运用，最终定调了六大重点事业领域：健康护理、高性能材料、印刷、光学元器件、数码影像、文件处理。
他说，选择这些领域的考量因素有很多，其中有三点非常重要：第一，在这些新领域，富士胶片的技术是否有竞争力？第二，这个领域的市场是不是有成长性、潜力？第三，在这个市场，富士胶片是否不仅现在拥有竞争力，今后也能保持竞争力，并有能力持续投入资源。
他又快速在2004年提出“愿景75”，也就是富士胶片五年的中期经营计划。
这个计划包含了几个重点：
对影像事业部门进行结构改革。包括人员的提前退休、裁员或转向其他部门，削减了5000人，结构改革还包括对工厂、图像处理实验室、研发和销售等职能部门进行重组和整合，在这方面富士胶片的费用累计达到2000亿日元。
建立新的成长战略。通过利用公司资源、盘点公司情况，把市场和技术做矩阵分析，通过投资、研发、并购，将资源集中投入到成长型事业领域。
在资本投入方面，仅平板显示材料（偏光板保护膜）这个领域，富士胶片共投资3600亿日元，其中九州工厂达1500亿日元。
在并购方面，2000年以后，富士胶片共投入7000多亿日元，在生命科学、医疗系统、医疗图像、医药品、再生医疗等领域投入重金，并购了40家企业，并将健康护理领域作为其成长最有期待性的领域，目标在这一领域取得年两位数的销售增长。
这一中期计划在全公司进行发表的第二年，就进行了具体的落实。
“这是一个巨大的变革，是危机中生死存亡的变革。”古森认为，这当中，作为经营者有几点非常重要：大胆、果断、意志强大、一鼓作气地推进。“速度一定要快，规模要大，而且是要大刀阔斧地去做。”
“现在我们的企业已经实现巨大的转型，成为一家全新的企业，利润也有所提升，以后可能会创出最大的利润。”古森重隆向记者表示。
通过在新的事业领域的发展，富士胶片的合并营业额从2000财年的14403亿日元增长为2014财年的24926亿日元，营业利润从1497亿日元增长为1724亿日元。
价值观为王
在古森重隆接受采访的会议室墙上，挂着一幅字：一个遒劲的“力”字。
这似乎正是这位企业掌舵人的一个总结：一个充满激情和力量的斗士。
这种力量不是蛮力和暴力，而是实力，是真正支持企业的基础力量，也是一种以价值观为依托的实力。
“企业拥有的价值观、技术等可以称为‘种子’（Seeds），而市场上有各种需求（Needs），如何能将企业的种子和市场需求相吻合，这就是公司能够长久立足之道。”古森重隆说，富士胶片的转型完全是这两者的吻合，如果不能让两者相吻合，就无法应对各种变化，企业就要倒闭。
除了胶片为核心的技术以外，富士胶片的价值观也是其成功转型的一颗重要“种子”。
米涅瓦的猫头鹰在黄昏起飞。在富士胶片的先进研究所，黑格尔的这段话被印刻在入口处，门外高墙上则有一只展开双翼的猫头鹰。这似乎是富士胶片的一个综合映照：大胆锐利，同时又理性、崇尚反思。
“作为经营者，通过经营企业向社会提供价值，这对于我来说是至关重要的价值观。”古森说，通过企业的员工、技术、企业文化，来生产产品、提供服务，从而向社会提供其进一步发展的价值，这一点尤为关键。
另外，在经营中一定要贯彻公平和正确的竞争方法，这是古森重隆十分看重的一点。“富士胶片在和其他企业竞争的时候，一定是堂堂正正地公平竞争，以我们的商品实力或者服务品质，去光明正大地获胜，我们绝不投机取巧。”
他看到，光做好掌舵的工作远远不够，成功是经营者、员工、财务实力、技术实力以及企业文化等各个要素的充分配合。研发、销售、生产等必须靠员工，能够理解战略、努力推进的员工贵如珍宝，而富士胶片贵在拥有这样的员工。“公司的经营资源首先就是人才，他们肯干、能干，热爱公司，始终在加油工作。”
除了依托在胶卷时代积累的可观财务实力外，古森认为，富士胶片还有一种不断挑战的企业精神，乐于、勇于挑战并配合正确的方法。
“我过去打美式橄榄球，在赛场上要想打败对方，必须付出巨大努力才能战胜对方。经营企业也和体育运动一样。”古森感叹道，虽然转型的确艰难，但在这个过程中，他更多尝到的是一种创造的喜悦——让公司再生。