“‘双碳’目标的提出对贝克休斯来说是挑战更是机遇，我们已经在2019年提出了减排和净零排放目标，也正在从传统的油气行业全产业链设备及服务企业向能源技术企业转型。在稳步推动油气等核心传统业务减排增产以保障充足的现金流后，我们正在积极地投资布局油气领域之外的新业务、新技术。”贝克休斯公司副总裁兼中国区总裁曹阳在接受21世纪经济报道专访时说。
作为成立超百年的跨国油气行业全产业链设备及服务巨头，贝克休斯在最近几年一直处于变局之下。2019年底，贝克休斯正式从GE独立出来，并且提出自身的碳减排目标，大踏步地投资发展能源技术和新的业务线，推动企业定位向能源技术公司转变。
贝克休斯目前的四大业务板块包括油田服务、油田设备、透平机械与过程装备、数字化解决方案，由此可以看出该公司在能源领域进行全产业链发展的雄心。无论是二氧化碳捕捉利用及封存技术，还是氢能、地热业务等其他储能方式，贝克休斯已经在全球范围内有了相应的和能源转型领域息息相关的业务线布局。
对新业务如此积极快速的布局，在曹阳看来，是贝克休斯为新的能源发展局面所做的准备工作，“我们期盼着相应领域内的政策早日出台，但对企业来说更重要的是政策出来的时候就做好业务和技术上的准备。”
更关注CCUS技术
《21世纪》：中国提出2030年碳达峰、2060年碳中和的目标，意味着中国需要在达峰后的30年里完成碳中和进程，如何看待这一目标？
曹阳：这确实是中国对世界的一个重大承诺，伴随这个承诺也有很大的压力和挑战。可能很多人不一定理解，甚至并不知道它的含义到底是什么。对于欧洲来说，早已实现碳达峰，从碳达峰到碳中和，基本上有大约70-80年的时间。中国只为碳达峰到碳中和留出了30年的时间，所以压力是很大的。
碳排放权很大程度上意味着发展权。人类的工业活动、能源活动都面临着碳排放的问题。人均碳排放就像是人均GDP一样，与每个人的耗能挂钩，在一定程度上也能反映出社会或集体的生活质量或幸福程度。大致来说，中国比发达国家的人均碳排放值还低很多，所以人民对于生活品质的要求，就可能导致更高的碳排放量。
但现实情况是，中国在还没有达到相对高度的碳排放的情况下，就开始提出一个约束性指标，这对整个国家的社会经济发展影响都很大。在同时还面临着发展问题的时候，中国对减排是非常严肃且坚定的。
《21世纪》：化石能源消费占比将在这个过程中大幅下降，如何看待这一转变？
曹阳：在能源结构上进行调整，化石能源的占比要下降，全球可能有平均的走势，但当具体到某个国家，甚至某个具体的省市时，挑战还是不一样的。需要从能源的获得性上考虑，要可持续，还要负担得起。
从贝克休斯的角度看，我们认为在真正碳中和之后，完全不使用化石能源的可能性依旧较小，只不过比例会降低，并且在这个有限的比例里，天然气应该会占较大比重，石油的比例会低一些，煤的使用会更低。
由此看来，我觉得倒不存在化石能源和可再生能源的对立，我们只要想着怎么把可再生能源做得更好就行了。现在看来，至少在之后的10-20年之内，化石能源还是能源结构的重要组成部分。目前各种智库的预测基本都认为碳中和后还会有一定比例的石油和天然气，即使如此目前中国的油气产能也无法完全支撑那时候对油气的需求。从能源安全的角度看，这是中国需要考虑的重要问题。
具体到工业领域，则首先要考虑能效的提高。仅就能效就可以做很多事情，比如民用的变频空调、燃油车能效提升等。还有从能源使用的角度看，我们更关注CCUS（碳捕集、利用与封存）技术，它是解决二氧化碳排放“最后一公里”的技术和手段。因为即便有各种减排和提升能效的手段，最后还会有相当比率的二氧化碳排放只能通过CCUS技术来实现碳中和。
稳定资金链，大胆投资新技术
《21世纪》：对于贝克休斯来说，“双碳”目标意味着哪些机遇和挑战？贝克休斯做了哪些发展战略上的调整？
曹阳：贝克休斯是一个起身于石油天然气行业，提供设备和服务的公司，我们现在正转型调整成为能源技术公司。像国内大部分油企一样，除了现有正在运营的业务做了工业模式上的调整之外，更多将“双碳”的要求理解为高质量发展。对于贝克休斯来说，2019年初，就已经承诺到2030年减少50%的碳排放，到2050年实现净零排放。自2012年以来，贝克休斯的碳当量排放已经减少了约31％。
这是我们对自身管理运营资产的目标，同时我们所服务的市场、客户也在按照这个方向去调整，所以我们的挑战在于怎么把贝克休斯百年以来的运营模式和技术转型到一个新的方向上去，而这个方向又正是“双碳”目标所需的产品和技术。
首先是升级核心业务，即调整并持续聚焦当前业务，提高能效降低排放，以提高利润及现金流。因为至少在减少对化石能源的依赖之前，这是我们的立足之本。
其次，投入拉动增长。通过加大投入，推动现有优势领域相关联的高速增长。
最后，要布局最新前沿，做战略性“赌注”决策，以推动能源及工业领域的脱碳。将原有业务做好，提供更好的现金流是公司赖以生存的基础，然后再通过新的投入和技术的发展使核心业务相关联的领域不断增长。
比如陆上的输送管道，我们在2017年-2018年就开始收并购一家非金属管线业务企业，专注于复合管材的发展，这是我们原本没有但与核心业务关联性很强的材料技术。由此可以为客户提供非金属的、碳足迹较低的产品，同时又更适用于腐蚀情况较严重的气体和液体运输场合。这一技术也被客户所看重，收购第二年就在中东和国际石油公司建立合资企业，随后在休斯敦建立了更大规模的工厂，着眼于下一代技术的研发。这就是由核心市场出发进行新的投入，带动相关联的市场。
布局最新前沿和核心业务关联不太强，就是顺应能源转型实现全球化碳中和的目标之下一些大胆的布局。我们为此做了很多，去年11月，收购了一家挪威的碳捕捉公司Compact Carbon Capture（3C），开始进入更为先进的二氧化碳捕集领域，尽管此前我们并没有这方面的基础。
《21世纪》：为了更好地制定具体的发展战略，贝克休斯有哪些行之有效的做法或经验？在新业务发展和投资上，贝克休斯有哪些具体的布局战略？
曹阳：除了投资决策过程中的必要的投入产出比测算等工作，总部有一个相当于“growth council”的重要部门，可以叫做增长委员会，该团队专门推动能源转型上很多方向的工作，我们也会经常听他们在决策形成之前所做的分享。对于这个新的领域，我们也有一个专门的核心队伍在这方面做判断。
而在转型和寻找发展新技术的过程中，成本问题会在两个方面有所凸显。首先，桶油成本一直是严控目标，油井的材料成本也可能会上升。但与此同时，我们可以通过推动新技术提高产出，以平衡成本上升带来的问题。所以，虽然开发新技术需要一定资金投入，但它的收益也很可观。
碳价的波动其实也反映了其背后的成本趋势，要想降碳就要有匹配的资金成本。国际上一些碳市场的碳价在几十美元，在一定程度上说明相应技术的投入也较高。
比如，我们重点推进的CCUS技术，不同分析机构给出的预估成本相差很多，有三四十美元也有170美元以上，这取决于现实的复杂程度和工况。对于CCUS的投入是否值得，目前还是有争议的，但如果可以降低排放、增产，再加上碳价收益，这个账或许是能算得过来的。
投入确实是有回报的，就用CCUS技术为例，从捕集到输送到井工程建设再到封存，再到最后的长期安全监测，我们认为自己可能是目前国内唯一具有整合这一套体系能力的跨国公司。此外用于氢能发电的燃气轮机，在天然气氢气管道混送检测等方面，我们都获得了一定的技术突破，也对相应的业务开展大有裨益。
中国将是能源转型最大市场
《21世纪》：在实现“双碳”目标的过程中，跨国企业能够为中国提供哪些支持？具备哪些独特优势？
曹阳：在谈论优势之前，首先需要说明，中国市场是一个相对稳定、安全，并有着无限商机的市场，非常具备优势和吸引力，这是我们内部所有人的共识。
去年疫情发生之后，给全球经济都带来了巨大冲击，能源市场也不例外，但中国是少有的快速恢复的稳定市场，为企业提供了良好的业务发展空间，也给了我们信心把中国业务做强做大。
我们已经在中国扎根多年。目前，我们在华有2100余名员工，6个生产制造或服务基地，也希望把本土化做得更加深入。
相对其他企业，我们对相应的业务了解更深入。作为一个跨国企业，我们在欧洲多个国家、美国等地都有研发中心、生产制造中心，经验和技术更加丰富。我们非常有信心的一点就是，中国是一个高质量开放的国家，也给了我们更多机会发展技术，实现新想法。
我们的一大优势是在立足核心业务的同时，很早就在部署能源转型。“双碳”目标提出之后，我们意识到，中国将是能源转型最大的一个市场，这个机遇是非常难得的，所以我们推动相应的技术和新业务，投入大量资金和人力，在保持盈利能力的情况下大胆投资。
在能源转型的这个阶段，可靠性、稳定性和安全性也必然是伴随着整个工业行业、能源行业非常重要的环节。我们期盼着相应领域的政策早日出台，但对企业来说更重要的是政策出来的时候就做好业务和技术上的准备。
我们领导层对低碳和能源转型非常重视，推动公司内部通过周会、月会、季度会等方式不断沟通，大家自然而然地去跟踪推动。
同时，公司内部也一直保持着包容的状态，部门之间保持畅通的互动、相互了解，就低碳和能源转型从各自的视角提出看法。其中，我们保持着行业内相对更高女性的工作比例，未来希望女性员工的比例达到50%。虽然这点表面看来可能和低碳没有直接的关系，但我们希望从各方面增强内部的多元化，增强大家对新事物的关注、对新想法的包容、对新尝试的容错，这对于我们新加入的业务和新收购的公司和技术更好更快地融入贝克休斯都很重要。