受新常态及供给侧改革、全球化演进速度加快以及互联网热潮三重趋势的影响，许多中国企业正走在组织与人才转型的“十字路口”，并且在转型之路上普遍面临三大组织与人才痛点。以上是5月25日波士顿咨询公司(BCG)对媒体发布的最新报告《转型求变，制胜未来：新常态、全球化、互联网之中国企业变革之道》中透露的信息。
BCG建议中国企业应采取的应对之策是：在管控模式上，遵循放权模型，在业务扩张中“收放自如”。在组织设计上，借助“精益组织”及“模块化”，提升以客户为中心的内部决策与合作效率。在人才管理上，通过引流—赋能—传承，构建人才转型的能力。
报告撰稿人之一、BCG董事经理、中国企业领导力学院负责人阮芳表示，中国企业的组织与人才转型之路上普遍有以下三大痛点：管控模型：权力收放之痛。组织设计：客户响应之痛。人才管理：“新旧交替”之痛。
多数中国企业习惯于中央集权制度，面对组织规模扩张，无法寻求“收”与“放”之间的妥善平衡。部分领先中国企业总部已经意识到一定程度“去中心化”的必要性，并作出了“放权”的决策，但在实践过程中仍面临放权速度过快、过程监控不足、放权范围不当、放权解读不一以及放权效果含糊这六大挑战。
传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅，无法做到以客户为中心，难以及时应对新市场和新趋势。许多企业纵向层级多、决策链条长，甚至出现冗员(特别是无效的管理岗位)；横向由于部门墙的存在阻碍了内部资源整合与协作，影响客户满意度及运营效率。这与互联网企业灵活、扁平的组织设计文化相比，更显现出劣势。
中国企业在人才的新旧交替中遭遇吸引保留不力、能力断档、基因传承的挑战。在“人才争夺战”中传统企业受到互联网企业的强烈冲击。企业传统存量人才的“补短板”任务异常艰巨。企业还往往遭遇新旧传承时的组织核心基因(包括长期愿景、可复制的核心优势、优秀文化、价值观等)丢失，新旧人才间、新人才与企业传统人才管理方式间的冲突。
为应对上述痛点，报告建议中国企业以治理为纲、组织为弦、人才为本，实现组织与人才的转型。
在管控模型上，总部收财务及核心人事权，放业务及其他人事权，但需要符合循序渐进、过程可视的放权前提，并及时反馈放权结果。
总部和业务板块需要明确“收权”与“放权”中的平衡点，以及各自职责所在。其关键在于总部保留对业务板块关键财务指标的控制，确保业务可见；总部任命业务板块高管，将关键岗位的人事风险降至最低；总部专注制定集团战略及业务协同组合目标，在熟悉业务的前提下总部可参与设置业务单元战略、评估绩效，但不涉及具体运营流程及工作。与此同时，在具体放权过程中，需要充分考虑业务板块的实际承接能力，确保放权过程可控，从上至下执行到位。
在组织设计上，缩短决策链条及打通部门墙，可以借助“精益组织”及“模块化”来实现。
企业需要借助DelayeringTM的组织塑性工具，优化组织层级与管理幅度，并层层渐进推行；除了精简骨架外，还需借助“智能简化”的方法，连接组织神经，确保新架构下能力、问责、权力三要素完备，并重塑文化。同时，传统企业还可尝试借鉴新兴互联网企业的“模块化”组织模式，以跨专业人员组成的拥有长期发展使命的模块小组作为管理中心，打通部门墙，实现组织内部的跨界协作，更好地实现以客户为中心的内部驱动。
在人才管理上，要通过引流—赋能—传承，建设战略性转型能力，确保组织永续发展。
中国企业应重塑“雇主价值主张”，并建立和目标人才的持续互动关系，确保转型人才踊跃加入、在工作中被激发潜能以及实现长期服务。尤其在与互联网企业直接竞争时，需要为不同层次人才提供“各取所需”的吸引保留方案。企业应尽早识别自身战略性转型能力缺口，系统化实施人才建设，尤其是针对“旺盛”的企业创新和国际化发展诉求。在核心岗位上确保组织核心基因的继承，在转型的同时确保永续发展。